在企业的市场营销活动中，产品和渠道是企业的核心竞争力，是实现企业发展的关键要素，这两个层面应齐头并进。无论是大企业还是处于发展阶段的中小企业，都应该以产品质量为前提，因为渠道的建设发展是离不开产品的，产品越高端，渠道越好建立。而且兽药产品不同于普通的流通性商品，脱离药品的疗效，即便是再高端的营销也是无源之水、无本之木。这里笔者提出一点自己的观点，对于那些起步阶段的中小型兽药企业而言，对于渠道的市场份额应该权重更大一些，在完善企业产品结构、注重产品质量的同时，加强对渠道的控制与管理。
所以，兽药企业的渠道资源整合，必须以产品的发展方向作为基础，鉴于兽药行业的特性，未来的市场份额应该是呈细分化的态势。因此，未来的产品结构定位要清晰，摒弃大而全的产品营销思路，而是要结合企业优势将市场方向界定在某一市场领域，并逐步发展成为细分市场的“专而精”,甚至发展到提起某个细分产品，消费者第一时间就会想到某个公司。
未来渠道发展的方向应该是链条越来越短，价值链上的单体所承担的职责与获得的利益会越来越集中。或许有一天，兽药企业与养殖集团的直接对接也不足为奇。
我认为，当前兽药企业销售渠道链条太长，总经理--销售经理--区域经理和技术经理--业务员和技术员--渠道商--养殖户。这样的链条结构，企业所要承担的渠道总体费用很高，但是，如果我们把这些所要承担的渠道责任，平均分配到各个环节之上，整体费用就会有所降低，所以，关键点就是如何将其合理的分配到各个销售环节之上。对此，笔者认为首先要做出人员结构的调整。
缩短销售链条、调整中间环节的角色定位，以此减少销售费用，进而提高终端竞争力、提高整个公司的营销竞争力。除此之外，缩短销售链条还能在短时间内提升渠道中间环节的利益。面对当前市场份额的激烈竞争，厂家要想保持或降低费用，就必须想办法降低营销组织结构的人员冗余，不能再靠打人海战术去开发市场。
针对目前大部分兽药企业的营销组织架构，从工作职责划分这一层面来分析，市场业务人员主要承担市场开发中的两大--寻访区域经销商，向上保持厂家和客户及养殖户信息链的畅通；向下开发客户和养殖户。笔者认为，其中向上的职责可以由区域经理承担，向下的职责可以由渠道商来承担。如此一来，企业执行力可以得到提高，同时又加快了信息流通的速度，并且不会因为流通环节过多而出现信息截留现象。
除此之外，笔者认为，企业对渠道的整合，前提是要把节省的业务人员的成本费用转移到渠道商那里。经销商得到资源与利益支持，既可以做市场经营又可以承担上下游的服务工作，降低终端销售价、增加市场活动力度。如此一来，公司没有增加费用，又提升了渠道环节的销售和服务力度，同时提升了产品的终端竞争力。经销商不仅得到了物质方面的利益，又提升了其市场职位，厂家与渠道商各取所需，实现了共赢。
除了对营销人员市场角色的重新划定，另外，我觉得最重要的就是要对渠道商进行整合，做好渠道商与企业的整体匹配。伴随着规模化养殖的兴起，虽然兽药企业开始同终端直接对接，但从一定程度上来看，目前渠道商的作用仍然不可忽视。
鉴于此，笔者认为，企业一定要对自己的发展有个清晰的市场定位，通过对企业产品、市场优势及自身现状的正确、全面认知，去有目的的选择适合企业发展的渠道客户，而不是像传统的客户开发模式那样，大大小小的客户都往篮子里装--不管对方的发展状况，只要能给公司卖产品，就去进行市场开发。这样的盲目市场行为，会是企业投入不必要的成本资源。相反，在进行这个渠道的开发时，我们就要考虑投入产出比，这样的客户是否是企业发展的战略合作伙伴？比如，对于市场经营方向纯属流通性质的渠道商，他的核心竞争优势就是配货方便、价格合理，企业面对这样的渠道商，就要选择流通性比较强的产品，这样的产品不会有过多复杂的产品工艺，不需要很专业的使用技术等等。但是如果这个经销商属于技术服务性质的客户，企业就要选择高疗效的产品，同时配合及时、全面的售后服务。
总之，无论面对哪种性质的渠道商，企业在选择客户群体时都要精、细，不要过度贪求市场的数量与产品铺设范围，而是要结合自身优势深层次挖掘客户需求，成为这一类型客户最专业的供货商。
(审核编辑: 猪猪侠)
